Inleiding
Bij duurzame gebiedsontwikkeling gaat het altijd om het zoeken naar een optimum in een onderhandelingsproces tussen overheden, maatschappelijke organisaties en bedrijven. Succesvol onderhandelen gaat echter niet vanzelf. De traditionele opvattingen over hoog inzetten en daarna concessies doen leiden nooit tot een optimaal resultaat waarmee alle partijen echt blij zijn. Op die manier, uiteindelijk, bereikte compromissen hebben geen lang leven. Want bij de eerste de beste impuls van buiten probeert de partij die zich bekocht voelt onder de afspraken uit te komen. Waar dit in de politiek gewoon is, kan dat bij gebiedsontwikkeling niet. Bij de meeste gebiedsontwikkelingen immers moeten partijen elkaar lange tijd kunnen vertrouwen. De omgang met elkaar, het onderhandelen, moet gebeuren op basis van ieders belangen. En niet op grond van ingenomen standpunten. Er is een goed te hanteren benadering beschikbaar die als vraag centraal stelt: wat doen partijen tijdens het proces onderling? Hoe onderhandelen ze het beste, hoe komen ze gaandeweg het meest optimaal met elkaar verder.
De Mutual Gains Approach (MGA) is van oorsprong een Amerikaanse aanpak (Harvard, MIT), die daadwerkelijk ook in Nederland aanslaat, zo toont de praktijk aan. De deelnemers creëren samen een oplossing die niemand op basis van louter het uitwisselen van stanspunten zou verzinnen. De gezamenlijk gevonden oplossing heeft meerwaarde omdat het resultaat tegemoet komt aan de meeste individuele belangen. De te verdelen ruimte wordt vergroot voordat partijen beslissingen nemen over ieders deel. In plaats van de verdeling van de taart, staat het vergroten ervan voorop. Eerst creëert men een pakket van best mogelijke oplossingen voor alle issues die aan de orde zijn, dan pas gaat men over tot verdeling. Een echte ‘win-win’ situatie, want niemand is verliezen.
MGA verschilt daarmee niet alleen van de traditionele aanpak (of ook wel ‘meeste stemmen gelden’) maar ook van het Nederlandse poldermodel (‘compromissen sluiten’). Het collectief belang komt er daarin redelijk goed vanaf, maar niemand vindt dat echt aan de belangen van zijn achterban is tegemoet gekomen: “Er zat nu eenmaal niet meer in!”. Bij MGA wint het collectief omdat afzonderlijke partijen hun belangen gediend zien en ze dus tevreden met het eindresultaat.
Omschrijving
Wie MGA wil toepassen doet er verstandig aan te investeren in de onderhandelings-kwaliteiten van de groep. Met behulp van een training leren partijen zich uit te spreken over hun eigen belangen en visies voor de lange termijn. Ze houden op die manier zichzelf en elkaar een spiegel voor over waar het hen wezenlijk omgaat bij de gedachte gebiedsontwikkeling. Ze leren zulke dingen duidelijk te maken aan anderen en creëren zo ruimte om tot consensus over het project te komen.
Duurzaam consensus bereiken is iets wat alleen lukt wanneer de groep betrokkenen daaraan stap voor stap bouwt. En waarbij het streven gericht is op instemming van alle deelnemers. Maar als het nodig is, neemt de groep als geheel genoegen met een overeenkomst die bijna alle leden van de groep steunen. Maar niemand moet zodanig in belang worden geschaad dat hij of zij de overeenkomst fundamenteel afwijst. Een check in een groep kan zijn in een groep de vraag te stellen of men meent dat er overeenstemming is.
Een ander belangrijk punt is dat er sprake is van geïnformeerde consensus. De kwaliteit van informatie blijkt cruciaal voor succes. Hoe het overleg er ook uit ziet, iedereen moet naar huis gaan met een helder beeld wat hem of haar is beloofd èn wat hij of zij aan anderen heeft beloofd. De betrokken partijen moeten precies begrijpen wat het voorstel of pakket inhoudt. En ze moeten kunnen leven met de voorgestelde overeenkomst. Geïnformeerde burgers, zoals insprekers, bezwaarmakers of leden van klankbordgroepen, beschikken vaak over betere informatie en argumenten dan verantwoordelijke ambtenaren en bestuurders. Luisteren in bijeenkomsten brengt vaak nieuwe informatie op tafel en ‘de waarheid spreekt vaak met zachte stem’.
Consensus bouwen met MGA heeft zes grondslagen:
- Vertegenwoordiging en verantwoordelijkheid
Waar een groepsproces of organisatorische inspanning is gericht op het nemen van besluiten, moet duidelijk zijn wat de verantwoordelijkheden zijn van de betrokkenen. Zowel ten opzichte van de mensen namens wie ze geacht worden te spreken, of die ze op andere wijze vertegenwoordigen.
Het gaat hier om de zogenaamde materiële vertegenwoordigingsbevoegdheid. De geloofwaardigheid is afhankelijk van de legitimiteit van de vertegenwoordigers. Wie wordt geacht te spreken namens een groter gezelschap moet door dat gezelschap zijn aangewezen, gekozen of geautoriseerd. Anders is het maar de vraag of deelnemers resultaten produceren die hun ‘achterban’ zal steunen. Ook deelnemers die geen vertegenwoordiger zijn, kunnen door hun bijdrage soms uiterst waardevol zijn. Voorop staat dat helder is hoe iedereen aan tafel zit. - Spelregels en doelen
Wanneer een groep eenmaal bijeen is, moeten de leden voor ze aan de slag gaan eerst duidelijk maken wat hun missie is. Ook moeten ze besluiten wat er wel (en niet) op de agenda zal staan en afspreken wat de basisregels voor de gesprekken zijn. Een cruciaal aandachtspunt bij gebiedsontwikkeling is dat de betrokkenen weten welke route zij tijdens hun zoektocht volgen.
Zo moeten bijvoorbeeld het leiden van het gesprek en het bijhouden wat besproken is tevoren worden vastgelegd. Ook de rol van de leider en zijn of haar rol als deelnemer verdient aandacht. Groepen komen soms vast te zitten omdat hun leider onvoldoende zorg draagt voor de belangen van het geheel en zich teveel concentreert op eigenbelang. MGA vraagt eigenlijk om een onafhankelijke voorzitter, of tenminste ondersteuning door een facilitator. - Gemeenschappelijk onderzoek
Voordat een groep probeert ergens over te besluiten, moeten de leden gezamenlijk naar feiten zoeken.
Soms maken mensen ruzie over bijvoorbeeld feiten en prognoses. Een groep moet daarom informatie verzamelen die alle leden als betrouwbaar accepteren, zelfs als ze die informatie anders interpreteren. Dat betekent soms besluiten uitstellen omdat de groep eerst overlegt met anderen, zoals externe experts. Vaak nodig om inzicht te krijgen in de waarschijnlijke gevolgen van verschillende keuzemogelijkheden. - Iedereen gaat erop vooruit
Groepen moeten proberen overeenkomsten te sluiten die voor iedereen een situatie opleveren die gunstiger is dan het uiteengaan zonder dat een overeenkomst is bereikt.
Gezamenlijk ieders voordelen maximaliseren is een inzet die tot veel blijvend tevreden gezichten leidt. De sleutel zit in een effectief gezamenlijk zoekproces, met inzicht in ieders belangen, naar een pakket oplossingen waarbij niemand iets wezenlijks behoeft in te leveren. Het resultaat is voor (bijna) iedereen beter dan wat hij zonder dit overleg had kunnen bereiken. - Achterban betrekken
Het is belangrijk de groepsleden ervoor verantwoordelijk te maken dat ze één geschreven conceptovereenkomst voorleggen aan hun achterban.
Het is zinvol dat elke deelnemer met hetzelfde concept ‘de wijde wereld’ in gaat en het voorstel met de achterban bespreekt. De later te sluiten definitieve overeenkomst van de groep wint zo aan legitimiteit. De achterban moet gelegenheid krijgen om verbeteringsvoorstellen te doen. - Implementatie-zekerheid
Groepen dienen altijd vooruit na te denken over problemen die zich kunnen voordoen bij de implementatie van hun besluiten of overeenkomsten.
De overeenkomst moet flexibel en sterk genoeg zijn om tegenslag te overwinnen. Soms denken groepen hier niet aan: ze hebben immers een goede oplossing gevonden of zijn gewoon de onderhandelingen beu. Er kunnen echter onverwachte dingen gebeuren en de groep keert waarschijnlijk niet terug om de overeenkomst aan te passen wanneer er iets misloopt.
Gegeven de hierboven beschreven principes kan de MGA in vijf stappen worden weergegeven. De eerste is de fase van het initiatief nemen. De tweede is het toekennen van rollen en verantwoordelijkheden, of wel de opstartfase. De mensen aan tafel bereiken overeenstemming over de basisregels voor het probleemoplossingproces en verdelen daarna de verantwoordelijkheden over de deelnemers. In deze fase komt ook een inventarisatie van belangen van de deelnemers aan de orde. De derde fase omvat het zoeken naar oplossingen in groepen, gevolgd door stap vier waarin het daarover overeenstemming bereiken centraal staat. Tot slot volgt stap vijf. Daarin gaat het er om dat de partijen zich aan hun toezeggingen houden. Deze laatste fase is voorbereiding op de implementatie. Veel mensen nemen aan dat de groep haar boeltje pakt en naar huis gaat zodra het besluit is genomen. In bepaald opzicht moet de moeilijkste klus dan nog geklaard worden.
Toepassing
Ieder positief verlopend proces staat of valt met de eerste stap: de juiste mensen met de juiste verwachtingen aan tafel krijgen. Een groep moet zijn huiswerk goed doen om de materie en de context van het onderwerp te begrijpen. Een probleem kan alleen dan goed worden opgelost wanneer vooraf bekend is wiens belangen op het spel staan, welke mensen kunnen worden geraadpleegd, en ook wie er per se bij het overleg betrokken moet zijn. Dit (conflict)assessment is het eerste deel van de initiatieffase. Een assessor moet daarbij zo snel mogelijk een overzicht van de belangen van alle relevante betrokkenen maken en die bepalen. Het assessment eindigt met een lijst van belanghebbenden die een uitnodiging moeten krijgen voor de eerste bijeenkomst. De ervaringen van projecten rondom ruimtelijke ingrepen laten zien hoe in deze fase succes of falen wordt bepaald.
Het assessment is een potentieel struikelblok. In de meeste gevallen kan de initiatiefnemer van de gebiedsontwikkeling het assessment daarom beter niet zelf uitvoeren. Hij of zij is zelf teveel een betrokken partij. Iemand die door alle partijen als voldoende neutraal wordt gezien , moet dit uitvoeren en zo verder gaan met het werk, begonnen door de initiatiefnemer.
Een voorbeeld van zorgvuldigheid aan het begin van het proces is het project Maintenance Valley: de ontwikkeling van een onderhoudsbedrijf voor (militaire) vliegtuigen bij Woensdrecht. Aanvankelijk leken Staatsbosbeheer en Natuurmonumenten de natuurbescherming voldoende stem in het geheel te geven. Ze hadden duidelijk stelling genomen tegen aantasting van het gebied buiten de luchtmachtbasis. Maar de initiatiefnemer, gedeputeerde Moons, woog zorgvuldig het maatschappelijke krachtenveld af en besloot om ook plaatselijke actiecomité`s, sterk tegenstander van de ontwikkelingen, bij de discussie te betrekken. Deze groepen aarzelden omdat al veel voorstanders als deelnemer waren uitgenodigd. Maar de gedeputeerde wist hen duidelijk te maken dat deelname aan het proces allerminst bij voorbaat commitment aan de uitkomst betekende.
Verwijzing
‘Het kan wel! Bestuurlijk onderhandelen voor een duurzaam resultaat’ (Frans Evers & Lawrence Susskind, 2009).
Ontsluiting
Frans Evers – codehouder